Гуманитарные технологии в управлении организацией включают в себя и такие средства воздействия, как коммуникации и обратная связь . В данном случае под коммуникацией понимается обмен информацией для обеспечения взаимопонимания между руководителями и сотрудниками. Выделяют шесть областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками, таких как:
· наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы в данной организации и получить определенное представление о новичке);
· ориентация (цель – ознакомление людей с работой и формирование у них уверенности в ее достоинствах, раскрытие общей философии данной организации);
· индивидуальная оценка (цель – сообщение подчиненному своей оценки его вклада в деятельность организации);
· личная безопасность (цель – предоставление работникам информации о степени их безопасности в трудовом процессе и мерах, принимаемых для ее обеспечения);
· дисциплина (цель – ознакомление работников с действующими в организации правилами и инструкциями с тем, чтобы они могли лучше к ним приспособиться);
· функционирование (цель – обеспечение сотрудников необходимой информацией об их служебной функции и роли в организации).
Следовательно, коммуникативные потоки пронизывают все жизненное пространство организации. Можно считать, что коммуникация является как бы основным энергетическим вкладом руководителя в жизнь организации. Поэтому очень важно, чтобы данная энергия использовалась как можно более эффективно. Речь идет преимущественно о вертикальных потоках деловой информации между работниками, находящимися на разных уровнях организационной иерархии. По данным К. Киллена, лишь 20–25% информации, исходящей от правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Мастеру удается получить примерно 30% неискаженной информации, начальнику цеха – не более 40%. Еще менее эффективны восходящие информационные потоки. Так, до руководителей крупной компании доходит не более 10% информации, адресуемой им рабочими.
Плохое информирование сотрудников в организации есть не что иное, как отсутствие внимания к ним руководителей. На языке социологов это означает, что не удовлетворяется одна из фундаментальных человеческих потребностей – в уважении, признании. У человека утрачивается чувство причастности к делам организации. Кроме того, плохое информирование людей порождает слухи, усиливающие у людей состояние неопределенности и тревоги. И, наконец, оно неизбежно ведет к падению трудовой дисциплины и морали, отражается на качестве конечного продукта. По данным исследователей, недостаточная информированность является одной из причин увольнения. И наоборот, систематическая информация работника на протяжении только одной смены может в ряде случаев повысить производительность его труда на 10–30%. Еще более эффективны внутриорганиза-ционные коммуникации применительно к непосредственно управленческой деятельности: принятие решений, инновационная политика, создание благоприятного психологического климата практически невозможны без информации и создания на этой основе обратной связи.
Каковы же причины плохой коммуникации в организации? Важнейшие из них представлены на рис. 11.1.
Рис. 11.1. Причины плохой коммуникации в организации
Недостаточное понимание необходимости коммуникации особенно часто демонстрируют представители высшего управленческого звена. Они часто не считают нужным информировать о положении дел в организации даже управляющих среднего и низшего звена (не говоря уже о рядовых работниках). Ранжируя 10 важнейших моральных факторов успешной работы, руководители осведомленность о состоянии дел в организации ставят на последнее место. Подчиненные же считают этот фактор вторым-третьим по значимости.
Нередко к неверному восприятию информации и даже ее умышленному искажению приводят недоброжелательные отношения между работниками и возникающая в силу этого излишняя подозрительность.
На информационном обмене сказываются личностные качества работников, например предвзятость по отношению к мнению окружающих, что также приводит к неправильному восприятию и неадекватной оценке поступающей информации. Отрицательное влияние оказывают и всевозможные стереотипы, как и отсутствие интереса к сообщаемой информации (вследствие, например, ее однообразия, тривиальности и т.п.).
Неполнота воспринимаемой информации может быть связана прежде всего с тем, что отправитель опускает часть фактического материала, либо считая его уже всем известным, либо по недосмотру, либо прибегая к умышленному «придерживанию» части информации в целях манипуляции людьми.
Иногда плохая коммуникация является результатом того, что отправитель не обращает внимания на форму, достоверность и конкретность информации, особенности ее получателя и т.п.
Значительно снижается эффект внутриорганизационных коммуникаций из-за несовершенства нашей памяти. Установлено, что рядовые работники сохраняют в памяти всего лишь 50% переданной им информации, а руководители – 60%. Поэтому необходимо повторение сообщений, занесение их в память компьютера, просто в блокнот и т.д.
Обратная связь особенно важна для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, а следовательно, и для эффективного управления организацией. Руководитель не может успешно решать задачи организации без информации о действиях отдельных ее звеньев. Подобную информацию руководитель получает от исполнителей, затем на ее основе оценивает их действия, применяет стимулы и т. п. Обратная связь может осуществляться в различных формах, а не только в вербальной. Это может быть и улыбка, и пожатие руки, и интонация, выражение глаз и т.д.
Эффективная обратная связь в организации характеризуется параметрами, представленными на рис. 11.2. Необходимые условия ее установления – доверие и открытость в отношениях между членами организации, снижение организационной дистанции (статусных различий) и несовместимости работников, а также выбор нужного способа осуществления обратной связи (рис. 11.3).
 |
|||
 |
|||
Рис. 11.2. Основные характеристики эффективной обратной связи
 |
Рис. 11.3. Наиболее типичные способы осуществления обратной связи
Итак, руководитель эффективно функционирующей организации должен ставить и решать следующие задачи:
· создание обстановки, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;
· улучшение внутрифирменной коммуникации;
· выявление проблемных областей и направление усилий на разрешение проблем;
· оперативное обновление информации и актуализация базы данных по труду и другим вопросам;
· оценка эффективности и действенности организационной политики;
· способствование созданию атмосферы кооперации и сотрудничества.
Чтобы сотрудники понимали вас и хотели добиваться результатов вместе с вами, важно грамотно обсуждать с ними их слабые и сильные стороны и ставить им цели. В этой методичке вы найдёте техники, рекомендации и примеры по подаче обратной связи менеджерам по продажам.
Цели обратной связи
- помочь сотруднику осознать свои сильные и слабые стороны;
- поддержать действия, повышающие эффективность работы;
- помочь извлечь опыт из допущенных ошибок.
Что значит правильная обратная связь
- параметры оценки прозрачны, понятны и известны сотрудникам;
- процедура оценки объективна, не основана на личных симпатиях/антипатиях - для этого часто приглашают специалиста со стороны;
- разбору подлежат ситуации, которые произошли недавно, например, в течение одной отчётной недели;
- критика должна быть обоснована результатами оценки;
- критика должна быть конструктивной, то есть предлагать пути решения проблем;
- должна существовать система поощрений отличившихся сотрудников;
- должна вестись статистика, по которой можно проследить прогресс.
Услуга «Контроль качества отделов продаж» : кому это пригодится, и как мы это делаем
Как давать обратную связь менеджерам
Модель «Бутерброд»
Блок разбора ошибок (развивающая обратная связь) находится между блоками позитивной обратной связи. Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников:
Менеджер Сергей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам пока не выполнил. Даём Сергею обратную связь.
Начнём с положительного. «Сергей, на этой неделе ты преуспел и исправил ошибки, которые мы встречали в твоих разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону ты обращаешься к клиентам по имени, заинтересованно ведёшь диалог, назначаешь следующий шаг продажи».
Обсудим то, что требует коррективов, обсудим план улучшений. «При этом есть куда расти. Обрати внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются в десятки компаний, нам нужно выделяться среди них, заинтересовать клиента своим предложением. Давай обсудим, что ты можешь сделать для этого». Нет открытой критики, мы обговариваем с сотрудником план улучшения его показателей.
Завершаем беседу позитивно. «Отлично, план действий согласован, приступаем к работе. Постарайся обзвонить текущих клиентов, используя план, который мы обсудили. Если будут сложности и вопросы, обращайся».
Модель SOR
Подходит в случаях, когда сотрудник нарушил стандарты работы компании, совершил проступок:
Менеджер Алексей не ответил на заявку клиента в установленное время, клиент разорвал контракт на сервисное обслуживание.
Напоминаем о стандарте (Standart). «Алексей, в нашей компании есть правило - заявка на сервис должна обрабатываться как можно скорее, максимум в течение 30 минут. Клиент должен в течение 30 минут знать, что мы приняли заявку и начали работать».
Излагаем факты и наблюдение (Observation). «Вчера в 10:15 поступила заявка от нашего клиента, но ты перезвонил только в 15:00. Клиент прождал много времени и пытался самостоятельно устранить неисправность».
Обсуждаем влияние на бизнес, результат поступка сотрудника (Result). «В результате клиент решил разорвать контракт сервисного обслуживания, потому что не получил помощи в указанное время».
Следующий шаг - осознание сотрудником своего поступка и принятие обязательств за последствия своего поведения.
Модель BOFF
Новый менеджер Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса: невежливо общается с клиентами, с опозданием обрабатывает заявки, забывает вовремя перезвонить, задерживается во время обеденных перерывов.
Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.
Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как её поведение (раздражение и грубость в общении с клиентами, игнорирование заявок, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве обслуживаемых клиентов, на числе поступающих от клиентов жалоб.
Чувства (Feelings). Скажите о том, что вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие менеджеры, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится обрабатывать дополнительное количество звонков. Тем самым вы поможете Ирине осознать неприемлемость её поведения.
Будущее (Future). Обсудите с Ириной, как ей изменить своё поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках, наметьте план действий на будущее. Желательно запланировать дату следующей встречи, чтобы проконтролировать и обсудить прогресс Ирины.
- прослушайте звонок вместе;
- спросите оператора, что он в целом думает об этом звонке;
- спросите оператора, что он считает, он сделал лучше всего;
- спросите оператора, что он думает о впечатлении клиента и воспользуется ли клиент снова услугой или продуктами компании;
- спросите оператора, что бы он хотел улучшить в этом звонке;
- теперь выскажите своё мнение об этом звонке, пользуясь, например, моделью «бутерброд»;
- выберете одну узкую область, на которой сосредоточитесь, используя технику SMART. Не берите тему «обслуживание клиентов» - она слишком обширная для одной сессии;
- проиграйте ситуацию заново: вы - клиент, а менеджер попробует учесть свои ошибки и построить общение с учётом замечаний.
Умение давать обратную связь (ОС) - является одной из ключевых управленческих компетенций любого современного руководителя. Хорошая обратная связь сигналит о том, насколько верно сотрудник продвигается к цели, нужно ли поправить курс или изменить скорость (а возможно - вообще срочно развернуться в обратную сторону). Для сотрудника обратная связь является основным ориентиром - правильно ли он работает, то ли он делает или нет! Обратная связь влияет, как на подчиненного, так и на руководителя, именно она позволяет своевременно корректировать, а то и изменять ход выполнения задач и конструктивно критиковать, не разрушая межличностных отношений. Словом, значение ОС в процессе взаимодействия руководитель-подчиненный трудно переоценить. К сожалению, очень не многие руководители правильно дают ОС, или вообще ее не используют.
Оглянитесь вокруг - мы постоянно получаем мощный поток оценок, критики, советов, обсуждений и осуждений и нас самих, и каждого нашего действия. Что наполняет этот поток?
- Сопереживание?
- Желание продемонстрировать собственное превосходство?
- Стремление причинить боль?
- Намерение поставить на место?
- Равнодушно исполнить протокол?
- Помочь исправиться?
Увы - порой даже искреннее желание помочь напоминает крепкие дружеские объятия дикобраза - и исколет, и заноз насажает.
Сравните: «Скажу жестко: я тебя учу, учу, а ты еще молодой и бестолковый, невнимательный, и все это ради тебя! Услышь меня!!!» и «Ты уже работаешь 2 недели, учишься, стремишься, стать профессионалом, остается только отработать этап работы с возражениями, и ты будешь просто молодец! Какая помощь тебе нужна от меня?».
В какой из «оберток» Вы получали обратную связь чаще? Какая будет способствовать эффективной работе сотрудника?
Конечно, из любого прикосновения жизни можно извлекать полезные уроки - если Вам хватило сил после этого прикосновения устоять на ногах. И все же, с точки зрения эффективности, гораздо лучше, когда ОС дается с соблюдением определенных принципов и правил.
Итак - грамотные советы, или принципы эффективной ОС.
Обратная связь это - это сообщение человеку (коллективу) информации о действиях, результатах и последствиях.
Рассмотрим виды обратной связи :
- Положительная
- Отрицательная (критика: Конструктивная и Неконструктивная)
Положительная обратная связь (признание, похвала) )
Основной принцип Признания и Похвалы:
Признание делается, как самому человеку (как личности), так и его действиям, и результатам
- Михаил, ты профессиональный и творческий человек! Благодаря новому взгляду на структуру нашего интернет магазина, продажи по направлению корпусная мебель, в этом квартале, выросли на 17% в сравнении с прошлым годом!
Признание действенно только тогда, когда Вы: Говорите сотруднику в лицо, что вы собираетесь высказать своё мнение о его работе, хвалите не откладывая.
Как делать Признание:
- Конкретно говорите сотруднику в лицо, что он сделал правильно
Михаил, благодаря, изученной информации и усовершенствованию структуры нашего интернет магазина…..
- Говорите ему, что вам приятно то, что он сделал правильно , как это поможет компании и всем коллегам
….мне приятно работать вместе с таким профессионалом, как ты!
…благодаря твоим действиям, мы сможем инвестировать полученный доход в производство….
….. для отдела маркетинга будет закуплена новая программа…
- Делайте паузу , чтобы дать ему почувствовать, как вам приятно
- Побуждайте сотрудника добиваться ещё больших успехов
Михаил, я верю, что ты можешь большее! А твоя стажировка в Лондоне, будет этому способствовать….
Помните, что похвала должна быть - искренней!
Иногда - мы начинаем выдавать ОС, не совсем соответствующую реальности. Желание ли это понравиться, боязнь ли огорчить, или что-то еще - итог печальный. Сотрудник, получивший неискреннюю ОС «в розочках», тут же осознает этот факт и… останавливается в развитии. Ваша ОС должна быть честной и искренней. Не нужно молчать о недостатках - иначе сотрудник о них так и не узнает. Не нужно придумывать несуществующих достоинств - иначе человек не будет понимать, над, чем ему дальше работать. Неискренняя ОС бессмысленна, так как не выполняет своей основной задачи. Объективная картина всегда складывается из ИСКРЕННИХ мнений, не подстраивающихся под ситуацию.
Отрицательная обратная связь:
Это критика. Но она может быть как конструктивной, так и неконструктивной (деструктивной - разрушительной).
Конструктивной критике подлежит не сам человек, а его действия и результаты.
Алгоритм конструктивной критики
- Сформулируйте задачу , которая была поставлена перед подчиненным (а лучше - пусть сам сформулирует)
Михаил, скажи, что необходимо было сделать?
2. Скажите ему, что конкретно он сделал неправильно
….в твоем отчете, не описаны потребности целевой аудитории сайта…
3. Дайте понять, что Вы на самом деле на его стороне
Михаил, я знаю тебя, как профессионального и ответственного менеджера, что произошло?…
4. Напомните ему, как высоко Вы цените его
…..я знаю и ценю тебя и результаты всех твоих проектов…
5. Повторите, что Вы хорошо относитесь к нему , но не к его работе в данной ситуации
Михаил, ничего личного, но твой отчет….совершенно не годится…
6. Поставьте задачу исправить недостатки
…. К 15 октября подготовь новый отчет, внести в него исследования потребностей целевой аудитории…
7. Запомните, что если критика завершена, она завершена НАВСЕГДА
- Конструктивная обратная связь ДИСЦИПЛИНИРУЕТ
- Помогает сотруднику измениться
- Фокусируется на будущем
- Руководитель выступает в роли наставника
Сначала похвалите!
В теории, это самый горячо поддерживаемый, а на практике самый трудный принцип.
Казалось бы - так просто сказать сотруднику, в первую очередь, о том, что у него получается хорошо, похвалить его, порадоваться вместе с ним! Но в реальной жизни почему-то все складывается наоборот - менталитет такой у нас, такой что ли?
Почему так важно начать с похвалы?
- сотрудник прилагал большие усилия, старался - это важно обязательно отметить для закрепления позитивной мотивации, дать положительную оценку достигнутому результату;
- это поможет более конструктивно воспринимать информацию о недостатках;
- сотрудник будет знать о своих сильных сторонах, о том, на что ему можно опираться в дальнейшей работе, это укрепит его уверенность в своих силах.
- Вы сами, обращая внимание, в первую очередь, на сильные стороны подчиненного.
Иногда, на тренингах, возникает вопрос - а что делать, если похвалить не за что? Придумывать что-нибудь, нарушая принцип искренности? Или сразу критиковать, нарушая принцип дружественности? Ответ здесь простой. Человека всегда есть за что похвалить. Если Вы не можете найти поводов для похвалы - значит, что-то не так с Вами, как руководителем (или вы специально нанимаете на работу только плохих сотрудников J ?)… Значит, Вам нужно срочно поработать над собой в этом направлении.
10 правил Конструктивной Критики
- Выслушайте объяснение
- Сохраняйте ровный тон
- Прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить
- Критикуйте поступки, а не человека
- Не ищите «козла отпущения»
- Ищите вместе решение, и не обвиняйте
- Не критикуйте при свидетелях! (хвалите на людях)
- Не копите претензии, давайте обратную связь по мере их возникновения
- Прежде чем критиковать, подумайте, нет ли вашей вины?
Неконструктивная или деструктивная (разрушающая) критика.
Как правило, типичными последствиями неконструктивной критики является демотивация, потеря интереса к работе, страх проявления инициативы, ухудшение межличностных отношений.
Четыре причины неудачной критики:
- Фатальность « Тебе нужно было поступить так-то!»
- Назидательность « Учись прислушиваться к моим советам!»
- Эмоции (разнос на повышенных тонах)
- Негативное обобщение «Ты всегда всюду не успеваешь, срываешь работу, вредишь и т.п…..!»
Неконструктивная обратная связь, по своей сути обобщающая, не содержит конкретики, фактов, оценочная с переходом на личность сотрудника….
Неконструктивная обратная связь:
- Фокусируется на прошлом
- Критикующий выступаем в роли СУДЬИ
- Критикующий начальник стремится заставить работать сотрудников
- Основано на мнении критикующего
- Содержит скрытые и открытые оскорбления
- Направлено на принижение позиции подчиненного
По поводу неконструктивной обратной связи, поделюсь интересной притчей:
«Один молодой, человек купил красивый дом с прекрасным садом. А его соседом был завистливый человек. До такой степени завистливый, что каждый раз делал какую-либо гадость. И вот в одно прекрасное утро, молодой, человек открыл двери своего дома, и на крыльце увидел ведро, полное помоев. Он взял это ведро, вылил помои, начистил ведро до блеска, пошел в свой сад и наполнил это ведро самыми спелыми, самыми красивыми яблоками и отправился к своему соседу. Завистливый человек, увидев, что к его дому приближается сосед, обрадовался: “Наконец-то я его достал!” и побежал открывать двери своего дома, надеясь на скандал. Но, открыв двери, он увидел соседа, который протягивая ведро, полное красивых яблок, сказал: “Кто чем богат, тот тем и делится…”»
Кстати, в отзывах участники тренингов говорили, что принцип - в первую очередь замечать вокруг себя позитивное - постепенно превращался в привычку и коренным образом изменил их систему взглядов на мир вокруг в целом. И жизнь стала гораздо радостнее, добрее и насыщеннее. Попробуйте и Вы!
Взаимодействие с сотрудниками в форме обратной связи, а также способность руководителя устанавливать и поддерживать ее позволяет решать следующие задачи:
* прояснять цели и задачи, стоящие перед сотрудником;
* обучать персонал;
* изменять ожидания, оценки и самооценки сотрудников;
* развивать взаимопонимание;
* развивать взаимное доверие;
* развивать сплоченность и сработанность сотрудников.
Про важность
Почему же обратная связь необходима подчиненным и самому руководителю? Обеспечение постоянной коммуникации с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о руководстве, политике организации и оценивать степень разделения между ними задач компании. Кроме того, обратная связь - это мощный мотивирующий инструмент. Отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных часто становится причиной их раздражения и недовольства. Ведь каждый из них ожидает от руководителя оценки своей работы, которая показывает не только слабые или сильные стороны, но и значимость его действий для компании.
Согласно исследованиям, организации, в которых успешно реализуются программы регулярной обратной связи «руководитель - персонал», имеют более высокие показатели прибыли. Итак, положительные результаты очевидны.
Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у всего отдела. Благодаря грамотной системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как вызов на ковер, а как повод для конструктивного диалога.
Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы.
Обратная связь может иметь два характера: со знаком плюс и минус. Позитивная обратная связь заключается в письменном или устном выражении благодарности, вознаграждениях, повышении по службе и так далее. Она основывается на регулярном наблюдении руководителя за деятельностью своих подчиненных. Целью контроля является не выявление недостатков, а объективная оценка работы. При этом обнаруженные ошибки не рассматриваются как провинность - руководитель вместе с подчиненным обсуждают, что и как нужно сделать для их устранения. К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения.
Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять, демотивировать сотрудников и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.
Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.
Про организацию
Как же наиболее правильно организовать обратную связь? Осуществляться она может как путем непосредственных контактов руководства с персоналом, так и методом анкетирования. В том и другом случае обратная связь должна состоять из четырех шагов:
1. Необходимо спросить разрешения у подчиненного на обратную связь. Оно важно, потому что если подчиненный не готов говорить сейчас по тем или иным причинам, сути обратной связи он не поймет. А смысл модели не в том, чтобы сделать замечание по поводу неправильных действий работника, а в том, чтобы комментарий был получен, понят, и в конечном итоге изменилось поведение. Если сотрудник не готов говорить сейчас, можно подойти с тем же вопросом позже, если и тогда не удастся получить разрешение, нужно попробовать в третий раз. Вот тогда уже придется настоять.
2. После получения разрешения руководитель должен описать конкретное поведение, которое он наблюдал, а не мотивацию этого действия - она не важна, платят только за дела, а не за взгляды и идеи. Ни в коем случае нельзя давать свою оценку поведению подчиненного. Начать свою фразу нужно со следующих слов: «Когда ты...», и описать конкретное действие.
3. Руководитель должен описать, как поведение работника влияет на организацию, на него самого. Часто люди не осознают, какие последствия влекут их действия. И чем на большее количество последствий укажет менеджер, тем лучше осознает работник свою связь с другими людьми.
4. Менеджер задает вопрос: «Что ты можешь делать по-другому?» или «Как ты можешь исправить ситуацию?»
Существуют также некоторые правила формулирования обратной связи.
Во-первых, обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна собеседнику. Кроме того, необходимо соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с «хорошей» части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать одобрение. Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Ее использование для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям.
Во-вторых, обратная связь должна даваться не только после выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - это лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь «в процессе», вы можете влиять на них по отдельности. А отлаженная система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления. Но если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания.
Эксперты в области построения внутрикорпоративных коммуникаций выделяют четыре принципа эффективной обратной связи:
* Принцип объективности - основан на беспристрастности руководителя в выражении суждений относительно действий подчиненных. Нельзя позволять личным симпатиям или антипатиям оказывать влияние на осуществление управленческих функций. Внедрение и использование объективных критериев оценки, стандартов деятельности помогают достижению объективности.
* Принцип конструктивности - исходит из того, что фокусировать внимание подчиненных следует на положительном опыте и достижениях. Сосредоточение на позитивном опыте позволяет быстрее и качественнее закреплять его в сознании и навыках, тиражировать успешные модели поведения. Только после оценки положительного опыта стоит переходить к анализу допущенных ошибок и недостатков, который должен привести к их пониманию, а затем - к уверенности в проведении изменений по их исправлению.
* Принцип целенаправленности - заключается в том, что цель обратной связи должна быть конкретной, измеримой, реалистичной. Обратная связь должна не сводиться к общим фразам, а указывать на те факты в деятельности подчиненного, на которые ему следует обратить внимание при выполнении дальнейшей работы.
* Принцип своевременности - состоит в том, что эффективность обратной связи обратно пропорциональна времени, прошедшему с момента совершения определенного поступка или выполнения задачи.
Что будет, если такой связи не давать?
Если по каким-либо причинам обратная связь в компании осуществляется нерегулярно и неграмотно, это может привести к созданию «информационного вакуума», неопределенности в следующих вопросах:
* Как оценивает руководитель результаты моей деятельности? В чем моя работа соответствует его ожиданиям и в чем не соответствует?
* Какого вклада в решение общих задач подразделения (компании, проектной группы) от меня ожидают?
* По каким критериям компания оценивает мою работу (кроме объема продаж и объема производства)? Каковы критерии хорошего результата? Что мне нужно изменить в моей работе (квалификации), чтобы повысить мою эффективность?
* Какие именно деловые умения и качества представляют ценность на данном этапе развития компании? И что я должен сделать, чтобы иметь возможность перейти на следующий шаг в иерархии?
Планомерная и содержательная обратная связь от руководителей служит для сотрудников важной рабочей информацией, дефицит которой, как и ее искажение, с большой степенью вероятности отражается на скорости и качестве выполнения задач. А также на самостоятельности и ответственности, на инициативности сотрудников, их приверженности компании, вовлеченности в реализацию общих целей, готовности реализовывать свой потенциал и профессиональные интересы в рамках организации.
Но мало просто понять необходимость установления обратной связи с подчиненными. Нужно не допускать типичных ошибок в данном деле.
Таких как:
* неоперативность: если корпоративные новости сотрудники узнают из внешних источников, это нарушает принцип упреждающего информирования внутренней аудитории, падает доверие к руководству;
* безличность: часто компании делают упор на заочные средства информирования - газету, журнал, рассылки, а ведь передача эмоционально значимой информации, в том числе ценностного характера, требует более живых и интерактивных форм - встреч, бесед, видеоконференций;
* монологичность: если информация распространяется только сверху вниз. Невнимание к построению и поддержке обратной связи приводит к низкой вовлеченности сотрудников, снижению мотивации.
Про влияние
Как обратная связь влияет на психологический климат в коллективе и результаты работы? Во-первых, вопросы, решаемые в ходе обратной связи, и ответы на них помогают сотрудникам лучше ориентироваться в ситуации, направляют усилия и внимание на приоритетные задачи, помогают планировать деятельность. У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов.
На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%, происходило укрепление отношений менеджера и сотрудников.
Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность ведь всегда пугает.
Обсуждение результатов работы - это не только предоставление и обмен ценной информации, это еще и проявление личного внимания руководителя к человеку и к тому, что он делает. Внимание руководителя - ценный ресурс и, как правило, дефицитный. Грамотно выстроенная обратная связь сама по себе является эффективным инструментом нематериальной мотивации. Внимание руководителя к выполнению конкретных задач повышает их субъективную значимость для исполнителя. Эпизодический, нерегулярный контроль (а тем более отсутствие такового), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к задаче и придают ей статус второстепенной, а то и вовсе необязательной к исполнению.
КАК РЕЗЮМЕ
Правила эффективной обратной связи:
* Обратная связь должна быть регулярной и планомерной.
* Обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Не надо стремиться проконтролировать все - лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, где нужно помочь подчиненному избежать возможных ошибок.
* Обратная связь должна быть конструктивной, своевременной и основанной на фактах.
* Обратная связь должна содержать примеры поведения, а не описывать его общие модели.
* Использование в системе обратной связи скрытого контроля не приносит ничего существенного - кроме обиды, досады и напряжения в отношениях.
* Оценивая работу подчиненных, надо выявлять не только недостатки, но и успехи.
* Результаты обратной связи должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля будут бесплодны, если их сразу не обсудить и не найти способы устранения недостатков.
* Объем обратной связи должен быть адекватным способности и возможности сотрудника его осмыслить.
* Беседа по итогам оценки работы должна быть конструктивной и проводиться в уважительном тоне.
* Обратная связь должна осуществляться в подходящих условиях, доброжелательной обстановке и без внешних помех.
* После того как руководитель предоставил обратную связь, следует получить подтверждение того, что подчиненный воспринял информацию.
* Важно, чтобы подчиненный согласился с критикой, сделал из нее должные выводы и понял, как можно исправить положение.
* Обратная связь всегда сводится к оценке моделей поведения сотрудника и не имеет ничего общего с оценкой личности сотрудника.
В предыдущей статье я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.
«Бутерброд» обратной связи
Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.
Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.
Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.
Пример:
1. Начните с положительной оценки.
«Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошёл в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.
2. Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий.
«При этом, ещё есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.
3. Завершите беседу на позитиве.
«Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».
B.O.F.F.
Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырёх ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).
Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.
Пример:
- Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о её работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлён о том, что от него ждут.
- Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.
- Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.
- Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.
SOI
Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).
Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддерки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.
Пример:
- Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 30 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята и мы начали работать»
- Наблюдение (Observation) - Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».
- Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».
Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.
SLC
Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.
Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.
Пример:
Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать своё мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.
Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.
Загрузка...
