Как производится раздел дома между собственниками? Пользование коммуникациями Как разделить газовые коммуникации при разделе дома

Любой проект, в любой отрасли и любого масштаба – это не только его руководитель, рабочая группа, окружение проекта и его риски . Это еще и обмен информацией. Постоянно, ежедневно, ежеминутно. Проект – это набор определенных задач, это пространство, где очень часто без окончания одной задачи невозможно выполнение другой. Это среда, где крайне важно понимать – кто, когда, и какими ресурсами выполнит ту или иную задачу, чтобы вовремя продолжить, подхватить или заменить, чтобы в итоге получить обозначенный результат.

Очень часто такой важной составляющей проекта как коммуникация (способы коммуникации, методы коммуникации) не уделяется должного внимания. Всегда кажется, что главное – это найти руководителя, собрать команду, сверстать и получить бюджет, а дальше уже как-нибудь прорвемся, придумаем что-нибудь «по ходу движения». А нет, не получается так. «По ходу движения» начинают пропадать данные, информация доходит не туда, куда нужно и не в те сроки, не в том объеме, начинаются взаимные претензии. Заказчик вовремя не проинформирован о ходе реализации проекта, руководитель проекта ждет информации об итогах переговоров, которые состоялись уже неделю назад, а эта информация зачем-то приходит контракт-менеджеру и он просто недоумевает, что с ней делать. Заказчик не согласовывает изменения проекта, руководитель проекта не понимает почему, если несколько дней назад он все устно оговорил с заказчиком и тот дал свое согласие…

Начинается отвлечение столь ценных человеческих и денежных ресурсов на выяснение того, что уже давно должно было быть выяснено. В общем, все движется, но как-то не туда, куда было изначально запланировано.

И одной из причин этого вполне может быть полное игнорирование вопросов коммуникаций в проекте – плана коммуникаций.

Конечно же, этого можно избежать. План коммуникаций – это очень интересная и по-своему неисчерпаемая тема в области проектного управления. Постараюсь кратко выделить основные моменты, которые важно не упустить.

Итак, мы начали проект (строительство ли это нового здания, разработка ПО для заказчика или любой внутренний проект в организации, неважно). Мы все понимаем, что в проекте существует «официальное» общение и общение «в рабочем порядке». Как только начался проект, сразу же договоритесь: что есть «официальная» коммуникация, а что – коммуникация «в рабочем порядке». Сделайте это под себя, так как вам удобно. Идеальный вариант – когда вы это также отразите в договоре на выполнение работ (хотя бы основные моменты).

Например, речь идет о строительстве здания. Мы – проектная организация, со стороны заказчика контактируем с инженерами, которые впоследствии будут эксплуатировать это сооружение. Понятно, что даже по части вентиляции могут идти большие дебаты.

Договоритесь, что все вопросы, до принятия окончательного решения, обсуждаются по электронной почте между вами (вы и инженеры), но как только вы пришли к единому мнению, решение уже сформировалось, вы пишите письмо с копией для руководителя заказчика и руководителя подрядчика. И это может считаться окончательно согласованной сторонами позицией, которую все будут использовать при дальнейшей работе.

Договоритесь, какие документы и как часто будут выпускаться в процессе реализации проекта. Например, вы, как исполнитель, еженедельно представляете заказчику отчет о ходе выполнения работ. Согласуйте формат и способ передачи отчета. Формат, понятно, зависит от области проекта, способ – наиболее распространенный сейчас – по электронной почте. Это также может быть еженедельная презентация прогресса проекта, почему бы и нет? Или отчет будет ежемесячным, но более полным. Опять же – договоритесь, как будет удобно обеим сторонам. Но главное – договоритесь.

Очень часто заказчики на начальном этапе не проявляют активности по этому вопросу по разным причинам. Некоторым некогда, некоторые считают, что как заказчик они имеют право потребовать от вас отчет в любое время, и вы должны его предоставить (что в целом – правда), некоторые просто никогда с этим не сталкивались. И поэтому вы, как более опытная в данных вопросах сторона, должны сами предложить заказчику формат, частоту и способ предоставления отчета. Это впоследствии очень облегчит вам жизнь.

Также обязательно определить, кто и в какие сроки рассматривает данные документы, и в каком виде принимаются замечания. Опять же, очень часто встречающаяся ситуация: отправили на рассмотрение чертеж, от заказчика тишина. Проектировщик пребывает в полной уверенности, что заказчик в восторге. А заказчик думает, что сейчас ему некогда объяснять, что нужно переделать, но когда будут сделаны все чертежи, он сразу все объяснит, и сразу все и переделают. Думаю, не стоит говорить, что в таком случае происходит, и как надолго это затягивает процесс.

С появлением электронной почты и других средств стало очень просто и очень быстро обмениваться информацией. Столь любимые предыдущими поколениями «официальные письма» (на официальном бланке, с подписью, с печатью и т.д.) больше не используются. Мое личное мнение: поскольку вся наша большая и сложная административная система не успевает развиваться настолько быстро, необходимо оговорить случаи, когда необходимо будет писать то самое «официальное письмо». Потому что, если дело дойдет до судебного разбирательства (чего, конечно же, я никому не желаю), суд может принять принципиальную позицию и не принимать во внимание электронную переписку. Поэтому я бы рекомендовала, хоть это долго, нудно и неинтересно, писать официальные письма, когда решения, принятые в ходе реализации проекта, влияют на увеличение сроков или бюджета проекта. Это можно делать не сразу, как только эти решения приняты, но в течение недели найдите время, напишите и отправьте такое письмо.

Не стесняйтесь звонить коллегам по проекту. Вы же команда, и услышать лишний раз голос бодрого юриста в трубке очень приятно. Шучу, конечно, но мысль ясна – звоните коллегам. Отправили им информацию – позвоните и скажите, что вы им ее отправили. Подходит срок подачи замечаний по документам – позвоните и напомните им об этом. Конечно, они все дисциплинированные и они все читали «План коммуникаций проекта», некоторые даже и под роспись с ним ознакомлены, но проект очень тяжелый, вы ночуете на работе (хотя это и неправильно), и уже плохо помните, как вас зовут. Поэтому позвоните коллегам и напомните о себе, напомните, что вы от них ждете feedback, что вам необходим материал, что они все еще не высказали свое мнение по пункту №5 контракта, да и просто спросите как у них дела, в конце концов.

Когда проект вошел в активную фазу реализации (очень часто это случается со строительными проектами, когда все решается на месте, на строительной площадке), иногда бывает необходимо скорректировать план коммуникаций . Уже не очень удобно писать письма по каждому поводу и собирать совещания. Очень часто все решается по телефону, либо лично на площадке. И это хорошо. Но, после того как вы что-то решили, придите в офис и напишите краткое письмо об этом и отправьте его тому, с кем вы это решили. Потому что телефонный или устный разговор можно забыть, а письмо – нет, вот оно, лежит в папке «Входящие». Такое письмо не отнимет много времени, но зато потом может снять много вопросов.

Также очень важный аспект коммуникации – это встречи и протоколы встреч. Встречи обязательны. Как показывает практика, на встречах гораздо быстрее и эффективнее обсуждаются вопросы, которые по e-mail вы можете обсуждать неделями. Чтобы встречи проходили эффективно, очень важно понять их периодичность. Обычно это раз в неделю, но для некоторых проектов это может быть слишком часто, для некоторых – наоборот. Это уже решать вам. Также важно составить Повестку дня, чтобы понять, кого необходимо пригласить на встречу, чтобы обсудить все вопросы максимально эффективно. И по окончании встречи – Протокол. Протокол можно делать максимально кратко в формате «вопрос, решение, ответственные, сроки». Необязательно расписывать все в деталях – главное, это что решили и кто это будет реализовывать. Исполнение решений, принятых на встрече, обязательно контролировать. Иначе, сами понимаете, выполнено ничего не будет, и в эффективность встреч никто не будет верить.

Частота проведения встреч и состав их участников в процессе выполнения проекта могут меняться, и даже лучше, если они будут меняться и адаптироваться под проект, но совсем отказываться от них не стоит.

Итак, еще раз, совсем кратко о том, что было описано выше:

Договариваемся, что есть коммуникация «официальная», а что «в рабочем порядке»;

Обозначаем, какие документы и как часто будут выпускаться и кем;

Определяем – кто, в какие сроки их рассматривает и как принимаются к ним замечания;

Устанавливаем, в каких случаях пишем те самые «официальные письма»;

Обязательно звоним коллегам и напоминаем о себе, документах, сроках;

Не забываем писать короткие сообщения по e-mail о том, что было устно оговорено на площадке или при личной встрече;

Устанавливаем частоту проведения встреч, ведем протоколы встреч, отслеживаем выполнение решений, отраженных в протоколах.

Я думаю, что в целом, все вышесказанное не так уж и сложно с точки зрения выполнения. И если вы с самого начала проекта будете это практиковать, потом это уже станет неотъемлемой его частью. И все до всех дойдет.

«Не отстроенные коммуникации - главное препятствие на пути достижения целей организации» - этот постулат воспринимается боссами как необходимость отстраивать собственное общение с подчиненными. На практике же недопонимание между подразделениями приносит компании не меньше проблем.

Чаще всего руководители озадачены проблемами нисходящих и восходящих коммуникаций. Больше всего их заботит «дошло» ли до подчиненных, что хочет босс. В свою очередь, подчиненных беспокоит оценка боссом работы, были ли услышаны наверху их доводы. Озадаченные вертикальными коммуникациями, боссы забывают, что не меньше проблем возникает на «горизонтальном» уровне. Значительное количество проектов стопорится из-за сложностей «перевода» между подразделениями.

«Примеров неэффективных коммуникаций на моей практике было предостаточно, - делится Руслан К., генеральный директор. - Фирменный магазин производственно-коммерческой компании срочно сообщает маркетинговому отделу, что значительно, а именно - вдвое, вырос спрос на детские кроватки, которые раньше не были востребованы, и компания их не производила. Маркетинговый отдел провел титаническую работу с коммерческим, финансовым и производственным подразделениями, отработали программу действий по запуску в производство и реализацию новой продукции; технологи и конструкторы оперативно разработали новые модели продукции. И только на этапе закупки сырья и комплектующих, когда задались вопросом - а сколько его необходимо для удовлетворения «сумасшедше» выросшего спроса, начали уточнять - а какой именно текущий спрос на кроватки, выяснилось, что «раньше такими кроватками вообще не интересовались, а за последний месяц спросили два раза». Это и есть «вдвое» выросший спрос».

Подобные истории не редкость в крупных компаниях. Цена подобного качества коммуникаций - финансовые потери для компании и сложные внутрикорпоративные отношения.

Причины проблем

Сотрудники одного предприятия, работающие на общее дело, часто не могут найти общий язык. Основных причин тому четыре:

• Во-первых, это задачи, нечетко поставленные руководителями, и неочевидность результатов, которых нужно достичь.

  Во-вторых, разный понятийный аппарат сотрудников, выполняющих различный функционал. Например, специалистам IT-отдела зачастую трудно понять юристов или маркетологов, даже если и те и другие стараются избежать злоупотреблений своим профессиональным сленгом. За якобы «непонимание» часто выдают нежелание «напрягаться» на работе. Любые просьбы одного подразделения другому, которые влекут за собой дополнительные трудо- и времязатраты, воспринимаются в штыки. Поэтому IT-специалисты, бухгалтеры и т. д., все время ноют и сопротивляются просьбам коллег. При этом наиболее частое объяснение невыполнения просьбы коллег - непонимание задачи, нечеткая постановка. Такие ситуации может разрешить лишь топ-менеджер. Либо сама схема коммуникаций должна быть изменена.

• Коммуникативные недоразумения иногда возникают по причине того, что различные подразделения могут находиться на разных этапах реализации задачи или проекта. И то, что понятно одним (то, что они уже проработали, прошли), является откровением для других.
• И, наконец, нечетко обозначенные дефиниции/ определения также могут стать преградой для правильного выполнения задачи разными подразделениями.

«Когда-то в моей практике два начальника отделов снабжений двух предприятий, находящихся в разных городах, но принадлежащих одной группе компаний и вовлеченных в одну производственную цепочку, договаривались о совместной поставке комплектующих для производства готовой продукции. Но каждый был «на своей волне», думал о своих текущих проблемах и почему-то решил, что коллега тоже обеспокоен этими же вопросами, думает и говорит о том же. В результате, желая договориться о встречных поставках двух грузовиков с изделиями-полуфабрикатами, произнесли дословно: «ты мне две отправки, и я тебе две отправки». В итоге получили друг от друга «неожиданный сюрприз»: один получил от коллеги два вагона, а не грузовика, сырья, второй в ответ получил два вагона готовой продукции», - рассказывает Руслан К.

Но какими бы ни были причины недопонимания, горизонтальных коммуникаций избежать невозможно, они принципиально важны для организации. Они позволяют в оперативном режиме снимать вопросы, корректировать действия подразделений в случае возникновения изменений, синхронизировать в текущем режиме действия. Другой вопрос, как добиться взаимодействия.

Правила грамотных коммуникаций

Как обычно, все гениальное - просто. Важно лишь следовать трем простым правилам:

1. Поставить в известность . Если в выполнении задачи/ проекта участвуют специалисты разных подразделений - руководителю рабочей группы необходимо на старте собрать всех вместе, вслух озвучить задачу, условия выполнения, ограничения, сроки, ответственных исполнителей, бюджет, другие детали и, самое главное - какой результат ожидается по итогу выполнения.

   Тогда участники проекта одновременно выйдут «на одну страницу» понимания сути проекта, алгоритма его развития. Правильно составленный протокол такой встречи, прописанный план мероприятий максимально сведут к минимуму причины возникновения miscommunications на последующих этапах внедрения проекта.

2. «Что написано пером, не вырубить топором» . Лучше всего придерживаться письменного стиля общения. Тогда максимально исключится недопонимание или разное видение ситуации сотрудниками разных подразделений. Письменные распоряжения снимают и вопрос разницы терминологии, и вопросы типа «кто ты такой, и почему я должен это делать».
3. Проверка связи . Если же предполагается устный режим общения (или на прописывание инструкций нет времени) лучше как у военных - переспросить «как понял меня? повтори!».

К сожалению, когда у сотрудников нет четкого представления о том, чем конкретно занимаются соседние подразделения, трех предложенных правил может оказаться недостаточно. В таком случае необходимо создать условия, при которых сотрудники будут вынуждены считаться и вникать в проблемы соседних подразделений.

В практике менеджмента есть примеры, когда решение внутренних коммуникаций происходило путем создания самоуправляемых команд. Такие команды состоят из сотрудников разных сфер, которые работают, например, над созданием одного товара или услуги. Количество людей может быть любое. В компетенцию этой группы входит составление графика работы, отпусков, распределение обязанностей между членами группы, составление бюджета, наем других сотрудников и т. д. Принципиальным здесь является обязательное общение членов групп и коллегиальность решений. Впервые такие команды были созданы в канадской компании Honeywell. И их опыт показал, что производительность труда в таких группах может повыситься на 30% и более.

Примирить конкурентов

Особого внимания требуют подразделения, функции которых пересекаются. Даже работая над одним проектом, они невольно становятся практически конкурентами. Пересечение таких подразделений в одном проекте превращает работу в боевые действия и перетягивание одеяла. Налаживание взаимодействия между ними требует особого подхода.

В первую очередь стоит задуматься, настолько ли важно в интересах бизнеса, чтобы различные подразделения имели схожий функционал. Если функции пересекаются и из-за этого возникает нездоровая конкуренция между подразделениями компании, необходимо работать с причиной - неправильным распределением функционала между подразделениями.

Это работа менеджеров, причем руководителей не самих подразделений. К сожалению, редко приходится ожидать от конкурирующих сотрудников объективной оценки происходящего и взвешенного подхода к решению проблемы. Это дело менеджеров, которые находятся выше в организационной структуре, и которые как никто другой должны быть заинтересованы в упреждении конфликтов на этой почве и в эффективном использовании ресурсов компании. Убрать такое организационное несоответствие можно и нужно, четко прописав функционал для каждого подразделения.

Если же такое пересечение функций присутствует в интересах бизнеса, нужно отработать такую систему мотивации, чтобы подразделения не конкурировали друг с другом, а вместе конструктивно работали на общий результат.

Вариантом обобщающей мотивации может стать равноценный процент от общей прибыли либо равнозначная премия для участников проекта. Малейшие признаки дифференциации бонусов в зависимости от личных результатов автоматически запустят механизм соревнования среди сотрудников. Кроме того, бесполезно требовать от таких подразделений выработки общего коллегиального решения. Разумнее искусственно разделить их зоны ответственности в проекте. Такой подход позволит не превратить вражду в боевые действия.

Естественно, что все перечисленные советы не исключают базовых моментов построения взаимодействия в подразделениях компании: наличие внутриорганизационных средств коммуникации посредством интранета, доступ к информации о конкретных людях и их контактных данных, занимающихся теми или иными задачами в компании, и т. д.

Наталья Дорошенко

Если дом, в котором вы проживаете, принадлежит более, чем одному человеку (например, находится в совместной супругов), то рано или поздно может возникнуть необходимость его раздела. Такой ситуацией может стать раздел недвижимости при разводе, передача в наследство, выделение доли взрослому сыну для самостоятельного проживания и т. д.

Раздел дома (домовладения) может быть произведен добровольно, если между собственниками нет разногласий по поводу размера принадлежащих им долей и по другим спорным вопросам. В этом случае все собственники заключают договор (соглашение) с обязательной регистрацией учреждением юстиции. После государственной регистрации соглашения на него утрачивается, и каждый из бывших совладельцев становится собственником своей отдельной доли.

Кроме раздела всего домовладения по числу собственников пропорционально доле каждого, возможно также выделение доли одного из них (остальная часть остается в общей собственности).

Если же добровольная договоренность не достигнута (что бывает значительно чаще), то раздел дома производится по решению суда. При этом следует учитывать, что разделить домовладение (как добровольно, так и через суд), можно лишь в том случае, если имеется возможность т. н. раздела дома (выделения доли) в натуре. Что это такое?

Раздел дома (выделение доли) в натуре предполагает выделение каждому из собственников части жилых помещений и подсобных Выделяемая часть должна обеспечивать условия для отдельного проживания, т. е. иметь отдельный вход, естественное освещение (выделение комнат без окон не допускается), санитарно-технические удобства, все необходимые коммуникации. Таким образом, выделяемая часть должна являться отдельной квартирой. Именно поэтому выделение доли в натуре в квартире не осуществимо (нет возможности разделить подсобные помещения) и суд может только установить порядок использования площади.

Раздел домовладений через суд производится с назначением специальной технической экспертизы, проводимой экспертной организацией или конкретным экспертом. Его задача - установить наличие реальной возможности раздела домовладения на части для автономного пользования, установить степень фактического износа и действительную (рыночную) стоимость строений, а также размер компенсации.

Компенсация выплачивается тому из собственников, чья доля оказывается меньшей, чем полагается по закону. Это происходит в случае, если раздел дома пропорционально идеальным долям невозможен. Выплата такой компенсации допустима только по согласию собственников, принудительное ее назначение невозможно.

Исключением является случай, когда доля собственника является незначительной, и в действительности выделить ее нельзя. Размер компенсации рассчитывается исходя из фактической стоимости доли собственника на момент раздела.

В задачу судебной технической экспертизы входит также определение возможности и стоимости переоборудования помещений с целью реальной возможности раздельного проживания (устройство отдельного входа, подведение необходимых и т. п.). Такое переоборудование возможно при условии, что оно не наносит несоразмерного ущерба. Что это такое?

Несоразмерный ущерб - существенное ухудшение состояния перепланируемого жилья, увеличение нежилой площади за счет жилой, несоответствие переоборудованных помещений санитарным нормам и пр.

Если собственником за свой счет были произведены улучшения, неотделимые от объекта, он вправе требовать пропорционального увеличения размера своей доли. В данном случае под улучшениями понимается увеличение площади.

Если все же раздел дома в натуре неосуществим по объективным причинам, а вариант с прекращением права собственности участниками отвергается, суд может установить порядок пользования спорным объектом недвижимости.

План управления коммуникациями проекта – это очень нужная бумажка, которая регламентирует то, кто, как, когда и какую информацию будет узнать о вашем проекте.

Важно понимать, что план этот нужен не везде и не всегда. С моей точки зрения, делать полноценный план коммуникаций имеет смысл при количестве участников от 15 и выше. Если участников меньше, держать все коммуникации в голове еще можно, если больше – велик риск что-то упустить.

Что нужно отразить в плане коммуникаций:

1. Перечень всех участников проекта (как тех, кто непосредственно работает по проекту, так и тех, кто на него может как-то повлиять) с указанием имени, должности, роли и контактных данных. Когда в проекте больше 80 человек, иметь в одном месте все телефоны и мэйлы – бесценно. Для себя крайне желательно провести анализ всех участников на предмет влияния, возможности сделать вашему проекту сильно хорошо или сильно плохо, заинтересованности, стратегии взаимодействия и проч. (об этом мы еще поговорим), но в план коммуникаций это включать ни в коем случае нельзя.
2. Основные принципы коммуникации. Если соблюдение субординации – это ценность для вас, и в проекте это важно, то план – то самое место, где это нужно написать. В основные принципы коммуникации включаются те нормы и правила поведения, которые должны соблюдать команда для эффективной работы по проекту. Например, совещания начинаются ровно в указанное время (или, наоборот, не начинаются, пока все участники не соберутся). Или «на совещаниях по телефону не разговариваем». Включайте сюда только те пункты, соблюдение которых вы можете обеспечить. Например, очень плохая идея – установить правило «нет телефону на встречах», а самому все равно хвататься за смартфон при звонке спонсора (или жены), объясняя всем с большими глазами «ну это же спонсор!».
3. Используемые способы связи. Тут нужно перечислить, какие группы заинтересованных лиц какие каналы связи используют, а также убедиться, что они их действительно используют. Например, очень легко написать «мэйл» для заказчика (а что, он же у него есть), а потом через полгода узнать, что у него почту разбирает секретарша, и он ни одного вашего письма не видел. Типовой набор – корпоративный и мобильный номер телефона, система обмена сообщениями типа Lynс или Skype, электронная почта, системы видеоконференций, личные встречи и проч. В последнее время в планах все чаще появляются такие вещи как WhatsApp или Viber.
4. Табличка с перечнем плановых коммуникаций, включающая группу или перечень заинтересованных лиц, ответственного, регулярность, способ связи, содержание коммуникации, требования к коммуникации. Например:

В примере перечислена коммуникация типа «push» (мы практически «насильно» доносим информацию), но в этой же таблице можно указывать коммуникацию типа «pull» (участник сам отвечает за получение информации, например, зайти раз в неделю и посмотреть обновления списка задач на корпоративном портале).

Процесс согласования документов и решений по проекту, вовлекающий больше 1 заинтересованного лица и не отраженный в специфичных планах (план управления сроками или бюджетом, например). Например, если нужно решить только по срокам – согласуем с Заказчиком (остальных просто ставим в известность), если по деньгам – только со Спонсором, если надо выбрать «быстро и дорого» или «медленно и дешево» – собираем встречу с такими-то участниками. Часто делает тоже в виде таблички, очень похожей на предыдущую.

1. Процесс эскалации. Как, кому и в каких случаях мы «жалуемся»?
2. Процесс контроля и пересмотра плана. Как часто и как мы будем оценивать, работает ли наш план? Кто это будет делать? Что будем делать, если не работает? О том, как контролировать использование плана коммуникаций и отдачу от него, мы поговорим в другой раз.

Это минимальный набор пунктов, но план может расти и дополняться в зависимости от того, насколько сложна коммуникация в вашем проекте. Если в нем задействовано 5 команд из разных стран, люди постоянно ездят в командировки или есть необходимость четко регламентировать совместную работу над проектными документами – все это тоже включается в документ. Вот тут можно , в котором все эти нюансы уже учтены.

Иногда план коммуникаций «бьют» на несколько для разных групп заинтересованных лиц, чтобы его было проще согласовать, с моей точки зрения это имеет смысл при 50+ участниках проекта. Основное правило тут – степень зарегулированности плана должна быть пропорциональна рискам его неисполнения и как-то коррелировать с количеством участников и объемом проекта Именно из-за ситуаций, когда на проект из 10 человек пишется план на 15 страниц, регламентирующий, сколько раз в неделю они вместе пьют кофе, и бытует мнение, что «управление проектами – это про бессмысленные бумажки».

Также важно помнить, что в подготовка плана управления коммуникациями включает в себя описание того, как вы будете управлять ожиданиями заинтересованных лиц, но в сам план, который вы будете согласовывать, это не выносится. Управление ожиданиями – отдельная большая тема, обсудим ее отдельно.

Как всегда, ниже дежурный пример плана коммуникаций для проекта «ремонт дома», чтобы стало понятнее.

Исходим из того, что руководитель проекта я.

1. Перечень участников – я, муж, родители, у которых мы пока живем, ЖЭК, прораб, соседи.
2. Принципы: друг друга уважаем, матом не ругаемся, на назначенные встречи ходим вовремя. Обратите внимание, что «матом не ругаемся» распространяется только на проектную команду, кто и как ругается у прораба во время работы, когда нас там нет – нам все равно.
3. Способы связи – я, муж, прораб – мобильный телефон, мэйл, личные встречи, родители – мобильный телефон и личные встречи, соседи – личные встречи (походы «ножками» к ним), ЖЭК – стационарный телефон и мэйл.
4. Перечень коммуникаций: